2002年，纪伟国与高中同学王朝晖联合成立北森，2010年前，主业是做人力资源测评工具，用户按需求付费，模式清晰简单，一度非常滋润，数千万营收，过千万净利润，但是，不满足一年数亿市场规模，为拓展发展空间，获得一笔风险投资后，北森开始进入人力资源软件。

未曾想，转型之路格外曲折，6年时间，由软件向SaaS服务、由免费向收费、由小微企业转向大中型客户，北森的业务方向数度调整，不断试错迭代，直到三年前，其业务模式才见雏形。如今，北森已成为HR是中国人力资源SaaS服务规模领先的公司领域规模领先的本土最大的公司，不过，纪伟国承认，由于公司独特的SaaS业务模式和特殊的收入确认方法方影响，真正回报尚还需要再等数年。
曲折的转型

2010年启动转型后，纪伟国坦言，由于无知者无畏，起步进军软件时，北森同时进入人力资源的六大产品线：测评、招聘、绩效、继任、核心人力、调查。当时，公司研发负责人建议，多产品线推进，没有一个底层平台成本太高，于是，北森同时布局了PaaS平台，供其研发人员自用。

2011年中，北森推出了第一款招聘软件产品，当时奇虎360的免费模式盛行，北森效仿采用免费开放的策略，希望获取大笔注册用户，走流量变现的模式，无奈，用户根本不理解其软件的功能，他们甚至分不清北森产品与招聘网站的差别，此路不通。

2012年，北森开始调整业务，开发一款面向中小客户的远程培训解决方案，产品简洁且低价，但是，低价策略实践中无以为继，“销售部门的推进非常快，过度承诺，客户买软件是存在预期的，希望解决某个业务问题，结果应用的情况远不如预期，抱怨连连。”纪伟国解释说。

于是，管理团队的思路又不得不再进行180度的调整，转向高价值的大中型客户，提供复杂的多功能配置。但他们很快发现，各大公司的人力资源系统均有其特色，标准化软件根本无法满足，“客户不断提交各种功能要求，无论做多少个consideration（功能），都解决不了所有客户的问题。”

举一个招聘Offer审批的场景为例，一家客户有主管、经理、总监三人参与审批，分别给出的月薪建议是10000、8000和7000元，总监具有决定权，由于公司最后入职薪酬是保密的，只有总监才有权看到前面两人的建议以及最终的薪酬结果。若是标准软件，这就必须在所有软件的审批流程上进行复杂配置，以满足一个公司的特殊需求，逻辑上不合理，而指望HR部门因为一个数十万元的招聘系统，去说服CEO放弃薪酬保密政策也毫不可能。

标准化开发和定制化需求的矛盾，迫使北森做出改变，不承想，解决的出路是早年内部用的PaaS平台，既然PaaS平台可以提供给工程师团队，为什么不能用于帮助客户进行定制开发？比如，同样是薪酬审批，基于PaaS平台，北森只要在其中插入一层代码，过滤掉薪酬的数据即可。

由于SaaS应用界面的背后，都由PaaS构成，这使得北森与纯粹SaaS服务商的竞争，不再限于具体功能点的角逐，而是能够快速、便捷地提供定制化服务。“利用PaaS平台开发一个定制软件，70%的工作由平台自动完成，北森的开发成本只有国内同行的30%，同时，开发速度是行业平均的5倍。”纪伟国说。

在纪伟国看来，任何企业都需经历自然的成长，北森的PaaS平台本质上是由业务驱动的，当客户不断提出新的定制需求时，也是一直在持续创新的过程，PaaS平台体系连带界面前端的设计能力和大数据基础，短期内无法复制，早年6条业务线并举的鲁莽行动，因缘际会，无意间造就了一个巨大的先发优势。

2015年，北森的营业收入达到1.4亿元，在同行中收入规模最大，同时，北森也是本土公司人力资源SaaS服务功能最全、模块最多的公司。

战略性亏损

SaaS服务的研发投入巨大，转型初期，公司人员迅速上升至500人左右，其中研发人员超过200人。2012年是北森最困难的一年，由于前期定位在小微客户，没有规模化的收入，北森的现金流迅速耗尽，公司一度难以支持，纪伟国回忆：“起初觉得自己挺安全的，突然现金告急，卖房子凑都不够，连一个月工资都发不了。”最低谷的时候，红杉、经纬的B轮投资以及2000万元的银行借贷，帮助北森支撑了下来。

当时，走下去的唯一信念就是测评业务，“只要测评业务存在，可以裁撤部分新业务，至少公司是死不了的。”纪伟国认为，转型期拥有稳定的现金流业务至关重要。

中国SaaS服务的市场前景，充满巨大想象力。据介绍，以美国为例，仅仅人力资源领域的SaaS服务市场体量，预计在500亿美元左右，其中，领先的Workday公司市值约为150亿美元，年营业收入超过10亿美元。

2014年，中国的SaaS服务市场一度成为风口，涌进来众多创业公司，他们蹚了当年北森走过的坎坷路，起初普遍定位中小客户、标准化产品、免费，2015年起，开始陆续回归到中大型客户。

2013年以来，规模化收入增幅正呈现加速度态势，而北森的报表上显示巨大的财务亏损，纪伟国解释，在SaaS业务模式下，相当部分收入会延期确认，也与北森的阶段性策略相关。

“未来能不能活得很好，其实取决于竞争的惨烈程度。”纪伟国说，北森在人力资源领域正处于非常有利的格局，其核心竞争对手瞄准的是国际软件公司，只有不断扩大研发投入和市场份额，才能遏制强有力本土对手的崛起，将领先优势保持到市场成熟期，“投资人也不希望我们过早追求盈利。”

现在，纪伟国最关心的是客户需求和内部的响应速度。

2012年，红杉投资时，曾经要求了解详细的客户情况，北森于是统计客户为什么获得或为什么流失等数据，结果红杉认为这种方法没用，一共才数百家客户，不妨去客户那听听一线的反馈，了解究竟哪些功能打动了他们，哪些功能最终弃之不用。

纪伟国认为，北森过往三年相对平顺，这种客户思维发挥了巨大作用，“有时候，公司不是想法太少，而是想法太多了，有想法一定要到客户那边去验证，功能需求是否真的存在”。

为了提升反应速度，北森重构了组织架构，在PaaS平台下面构建小团队，团队下面再分设小组，由小组独立应对客户，中间不设评审或者领导，在一线直接面向客户，自己寻找突破、创新的办法。

这是纪伟国尤其感到欣慰的地方，“这种架构保证了反应速度没变，当团队越大，基层的单元建制没有改变，而且周围的竞争者更多了，每个都想在团队里面跑到前面”。