有些事情，如果你没有闹明白，你的下属们怎么会明白。为顺利地应对管理工作，即使你的上司没有闹明白，你也得设法闹明白。

首先，你得闹明白到底在这所学校里谁在领导你。

表面上看，你由分管副校长领导，可是你要深究一下，也许那只是表面上的，你要找出实质上的领导，因为在有些学校副校长只是一个摆设，是个花瓶式的人物，他说了话不算，不能为你承担任何责任也不能给你充分的指导，那他就不是真正意义上的你的上司，你对他表示尊重就行，而没有必要大事小事找他去商议。但是，要注意的是，虽然他不是你的直接上司，可千万不要漠视他和得罪他，因为说不定哪天他大权在握，你可就惨了。

作为一个部门主管，你身处夹缝之中，你的领导又很多，有时你不清楚你的部门究竟受谁领导。而你也不可能让每个领导了解情况，也不可能为每个领导解决问题。所以，你一定要明白，你这个部门的工作是由谁分管，是一把手校长还是书记，还是某个副校长，还是所有上述领导。

如果你的领导们没有向你明确到底谁是你的直接领导，那么你必须敦促领导们，清楚地告诉你，你的直接领导是谁。这一点很重要，不仅对工作很重要，而且对保护你自己也很重要。

知道了你的直接上司之后，然后你得花时间了解自己上司的风格。我认为从一开始你就要了解你的上司对细节问题的忍耐程度，因为不同的领导对工作和人事的细节问题的忍耐度是不同的。

有的领导喜欢直接切入主题，不愿意让太多的细节混淆视听；有的上司需要知道事情的来龙去脉，确定自己对问题是否有全面的掌握。你要是对着前者大谈细节，对后者隐而不谈都是错误的，因为前者会认为你把不住中心很无能，而后者却会认为你工作不用心。

在向领导汇报工作和信息的时候，请务必注意以下几点：

1、对那些出乎意料的消息，也就是意外的消息，尤其是工作进展不利的意外的消息，你必须首先向你的直接上司汇报，最好是第一时间让他知道。你的上司必须先从你那儿得到消息，而不是从其他人那里，特别是不能让他的上司告诉他，这会让他非常的窘迫，会被他的上司认为失去了掌控能力。

2、当知道可能会有严重问题发生时，就应该提醒上司引起重视。一些小问题最终酿成大祸，是因为这些小问题从一开始就没有引起学校最高层的关注，你有责任将他们的关注点引到这些事关重大的小问题上。

3、当你得到了你认为可能对上司有用，却无法从其他渠道获得的信息，就应该考虑向他汇报。比如别的学校在你们正在讨论的问题上的决策，竞争对手学校的一些重大的举措，这些信息对你的上司的决策都很有帮助，你提供这些信息会让你的上司认为你非常敬业也非常爱护本校的利益，对学校忠心耿耿。

4、如果你的上司不是那种很乐意听你汇报工作的人，那么请与你的上司确定定期会面的时间，把这个时间固定下来，每到这个时候你就去主动找他，这时他愿意倾听你带来的所有消息，而且不厌其烦。

你第二个要闹明白的是，你的部门在学校工作中的地位。

有的部门在学校里的重要程度很高，而且是一贯的高，那么你当仁不让地就要占据主角的位置，比如教学部门一般地位颇高，所以你每年都要有一些新的举措，绝不可以固步自封、停滞不前，你是学校的要害部门，是全校上下最关注的部门，你拿不出什么动作来，向你的领导和下属们都是无法交代的。

有些部门在特定的时间内的重要程度很高，比如刚开学的时候，总务后勤部门很重要，在学校周边治安状况恶化的情况下，安全部门和德育部门很重要。所以，即使你的部门一贯很重要，可是你要有全局意识，知道在某一个特定时间内你未必是最重要的部门，你才会不与其他部门抢风头，也不要添乱，而要主动让位让时间，以围绕中心工作为主。

部门的地位有时候是靠自己挣来的，其实每个部门都可以成为一个要害部门，你要有这个自信，作为部门主管你的这份自信对你的下属本身是一个很好的激励，但是，过份的自信很容易转变为自傲，而容易拒绝外部的观念和批评，最终反而降低了你的部门的地位。

第三要闹明白的是你的部门的竞争力。

部门和部门之间事实上存在着竞争关系，尤其是德育部门和教学部门之间，常常竞争激烈。而竞争总是围绕着资源展开，比如时间，经费，优质师资等等。竞争是必要的，因为竞争才能更加深对本部门工作的理解，激发下属们的工作活力和创造性。但是，不能将竞争变成势不两立的斗争，狂热的竞争有可能造成混乱，影响学校更高的利益。

因此，一个出色的中层主管总是能与同僚建立良好的工作关系，总是清楚地知道何时选择竞争，何时强调合作。在那些紧急和重要的学校事务上，务必要采取合作的态势。

第四要闹明白的是你的部门的目标是什么。

作为部门主管，你要是不知道学校对你的部门所抱有的具体期望，你的工作只会事倍功半。确立部门目标很重要，因为所谓的管理就是为达成目标，而指导他人行动、影响他人行为的过程。没有目标，那么你的下属们取得的工作结果该如何衡量呢？你拿不出成就的标准、成功的尺度，就不能激励人们前进。

可是，上司们常常并不会把他们的要求明确地告诉你。要么他们自己也说不清楚，要么他们根本没有目标，要么他们不愿意说明。但是，你要主动，你得寻找合适的时间，主动和你上司充分地讨论一下工作目标问题。

只有当目标明确了之后，你才可能按照目标要求选择人员实现它们。比如，为实现近期目标，你可以选用具有脚踏实地、埋头苦干、精明果断、干练、有创见、能领会上司意图的人；为实现中期目标，你得选用具有一定战略眼光，既能透彻了解学校情况，教育发展形势、有胆有识、敢想敢干的人；为实现远期目标，你可以选用立志高远、目光远大、具有较强宏观思维能力、能够预测客观事物的发展趋势，同时又有坚韧不拔、百折不挠的气质、能够广泛团结群众的中青年员工。

有了目标并选对人之后，作为主管，你也得让员工们和你一样清楚自己的目标和任务。你一定要不厌其烦地以各种可以接受的方式将目标任务告知你的下属们，你不要为教师的理解力不足而抱怨，中层就要在上司的要求和下属的需求之间两头奔忙的人。

总之，身为中层，做个明白人是不会错的。